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李宁集团CEO张志勇我如何看待这一年服装

发布时间:2019-11-09 19:29:17 编辑:笔名

李宁集团CEO张志勇:我如何看待这一年服装人物

商业模式能否为继 :最近一段时间,在内部,您做了那些沟通? 张志勇:最近我在公司内部开了一个自己的微博,有什么感想就写一写。前几天写了些个人心得感受,例如我现在的心态,公司遇到的艰难。对我来说,(工作)做不好,我当然有职业损伤。今天我留还是走这不是我决定的,是董事会的决定。但是我在这一天我就是为我的来做,这符合我的价值观。 :有效吗? 张志勇:我觉得信息告知本身就有效。下一步还要加强让公司高层团队写,因为这个文化是一层一层往下的,这是一个方式,由最高层跟所有的员工沟通说明这种态度,另外一个是一层一层往下,这可能是一个组织应该做的。 :你说要把公司做好,“好”的标准是什么?李宁目前遇到的困难,根源是什么? 张志勇:有几个原因。第一是2008年以后,整个产业就发生了一些改变,因为中国劳动力的成本结构影响非常大,我上周又拜访了我们四个最大的供应商,他们所反映的问题根本不像大部分人想的那么乐观,对中国经济情况的预计非常不乐观。 从短期来说,我们遇到的问题在于商业模式的问题,我们零售通路不稳,至少短期不稳,很大原因是我们现在的商业模式中,运用第三方独立经销商来做销售。我们今年建了好多子公司(做直营),建子公司简单,增长速度远远高于经销商,因为是紧密的利益共同体。但是你用经销商是另外一种。巨大的成本上涨压力导致客户都非常保守。 “我如何看待这一年” :我在一些二三线城市,例如福州,看到这样的现象:相隔不算太远的两家李宁店的LOGO是不一样的。这对消费者是不是一个很大的混淆? 张志勇:这是一个技术问题。换‘一个LOGO涉及很多过程,一般性换一个店的LOGO平均要四个小时左右。你再去计算下,我要把七千九百多家店,全弄完,你说需要多长时间? :对,但这个解释不了同一个城市终端视觉不统一的问题。 张志勇:同一个城市是这样,我们一般是分区。最核心店先换,我们里面也分几点,就是核心街铺、大店先换。 LOGO只不过是品牌的一个工具跟载体之一,不是全部。既然做一个新品牌,你的brand(品牌),你的product(产品),你的零售店,你的沟通,都应该整合在一起。我要问,我们一年改一千家店,已经是一个工程浩大的项目了。我跟很多投资者说,我说你真正要从四个维度理解李宁品牌,要完成中国市场的全部改换,没有至少五六年是不可能完成的。 :这个过程中,你觉得在渠道管理上有没有不完满的地方? 张志勇:渠道的改变跟品牌重塑并不是一个串行的过程,其实是并行的。我们的改革2009年就开始了。我们有三个关键的维度,第一个是品牌,第二个是产品,第三个是地理。李宁公司到今天这个阶段应该由地理维度来驱动了。中国北、东、南三个地区,因为季节原因,产品上市时间段都不一样,差距很大,甚至最终连消费者的沟通方式都不一样。 渠道变革,我分了几个阶段:第一个阶段是服务我们的经销商跟分销商,因为你不知道下面的地理维度,决策权授权不下去的话,就无法对我们经销商、分销商的渠道改革形成更快速的反馈。第二是买货,三个地区从上一季开始全部是分开买货。第三个再到市场,所以我们叫深度地理维度驱动。渠道跟品牌有关系,可以助长品牌,但并不一定是串行关系。 :从去年年底开始李宁陆续关闭了一些经营不是很理想的门店,差不多同期,连续两个季度订货量下滑,从结果来看,渠道改革是不是过于激进? 张志勇:我们不是激进,是矫枉过正。一个成熟的商业渠道应该完善旗舰店、生意店、工厂店的渠道结构。2009年之前,我们基本上没有工厂店。这是渠道结构的问题,你说是不是矫枉过正呢?应该做,我们没有做,现在马上就要做。 第二个客户沟通问题,我们的压力都在分销市场。我们的经销模式中,上层是多品牌经销商,下面是单品牌的分销商,这种方式就使得我们、经销商、分销商三者之间的沟通成本相对而言会高;比如说我们现在为止有超过1700个客户是单家店,也就是说同一件事,你要跟1700个人沟通,那是一个很复杂的过程。这是我们要做的渠道改革的基本原因。 :这对李宁销售团队有什么挑战? 张志勇:我发觉我们的销售团队在过去的两年里面非常痛苦,这不是他们的,这是我的。做销售没有Power,因为我们是上市公司,所以每一年都有业绩压力,要完成上市公司成长。结果销售有很大压力,变得越来越没有power。 要重建平衡,公司必须要有一个强力的要求,这个要求不会受到一些短期订单的约束而后退的。我跟销售说,客户该整理,这个地方不是2000万的市场吗?只有两条路,客户愿意要么就接2000万,要么你就做1000万,我来做1000万。经销商不接,我的子公司接。 有意义的是目标而非路径 :在渠道之外,我想了解一下品牌定位这个问题。李宁这个品牌从1989年到现在,有不少人感觉这个品牌的诉求一直摇摆。在重塑之前,品牌定位一直是不够清晰的,或者是缺失的?张志勇:这是事实,基本上从每一期的品牌调研报告里,消费者问你到底是谁,你很难说出。做体育品牌,最终就在两个维度赢出:第一是体育资产,这个我觉得是中国品牌最难的一点,不容易。全球体育行业里面被耐克、阿迪垄断不是产品创新的垄断,是体育资产的垄断。那是稀缺资源,在做任何生意里面,你首先想到的就是什么是稀缺资源。你在适当的机会,一定要把这个占上。这个绝对是将来的战略性资产。我一直说我们这家公司比其它公司有价值,我有体育资产,这个是别人夺不了的。五个金牌队,中国50%的金牌都在我的手里面,这是关键的体育资产。 我们原来的品牌资产里面,基本上给大家的联想是中国,友好、亲切。但是消费者在日常购买和喜好最关键的不是这些因素。最终消费者的印象会集中在时尚、酷、全球化这些词。你马上就要解读所谓的时尚是什么意思,在产品上什么是时尚,那些细节是不时尚。在营销上什么东西是酷的,什么东西是不酷的。这个就要慢慢去读懂。 :品牌定位过程是否一定会涉及到所谓的目标人群的年龄的界定问题。 张志勇:做品牌一般是这样的,消费者一定分两种,消费者和核心消费者。体育品牌14岁到45岁都是你的消费者。但是一定要划分出你的价值观的核心消费者。核心消费者不从年龄段来看,是从价值观来的。 :以价值观划分,太虚了吧? 张志勇:绝对不是。只不过说为什么很多人愿意用年龄的原因,是在于年龄这个阶段划分跟他的价值观更加匹配一点。因为年龄段就意味着相对比较相同的社会环境,相同的文化环境,所以说很多人从营销的角度来说,比如说媒介投放就会好执行。你说心态年轻跟年龄有关系吗?没关系。我要打动的是那些东西。 :中国不同市场层级的消费者处于不同的品牌消费阶段,一线城市可能形成成熟的品牌消费观,一些二三线城市则可能还处在消费“名牌”的阶段。李宁的品牌重塑如何顾及市场消费梯度问题? 张志勇:从调查数据来看,我们在一线城市,许多指标都在增长。李宁失去的其实是二三线城市的消费者,最近我们也在反思,一线城市和二三线城市的消费者我们该如何抓。二三线城市的消费者不太一样,他们需要一个“大”的概念,我们可以用泛体育的概念来做。 :我听说李宁去年推出一个冲浪女孩的产品品类,这个产品的推出在部门内是有争论的,但后来这个产品最终还是出来了,中国这方面市场还不够成熟。 张志勇:这个就在于我们整个品牌的BI map做的不够成熟。冲浪女孩跟我的品牌到底有什么相关,唯一搭得上的一点就在于跟年轻人在一起,跟我们品牌的DNA的一个诉求在一起,这是有道理的。关键是四个DNA里面,到底核心focus在那?如果不确定的话,市场的沟通效率就会分化,因为这纯粹是技术问题。我们在后面的产品线里面,核心要解决的两个问题在于,第一,总体概念在品牌DNA的三个维度之下,建立我们产品平台。第二,品牌家族设计平台。这个好处是我们不是在推每个SKU,我是在推一个品牌定位之下的家的产品群。 Q3我们马上就会推“弓系列”,这个弓,它是个家族。从现在的跑步到明年的Q4,全部做运动生活,这是个平台,但是这个思路是在做品牌的思路。冲浪女孩道理跟这个是一样的,冲浪女孩虽然是一个平台,他想建一个平台,但是你要问冲浪女孩,我到底投多少资源?如果就一个故事包,其实产品SKU不够多。 :也就是说,从生意的角度来看,推冲浪女孩的行为,是不够理性的,对吧?如果从管理层面找问题,是不是可以总结当时的BI部门不够成熟,依然在产品规划上面缺乏系统性? 张志勇:不光是BI,支持品牌的所有的组织都是一步步进步的。很多人问,你为什么要在这个时间段做品牌重塑的发布,很难跟他说,今年做,明年做,后年做,这个时间点不关键,问题是你做的过程本身就是组织进步的过程。它本身这个意义不是在半年、一年,本身意义就是你为了这个目标,就要为这个目标改正自己的错误。重要的是一点,你有没有为了这个目标,在一季又一季地往正确的路走,这个比其他的都重要。

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